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《什么是行动学习?》

作者:凌鹰 浏览: 发表时间:2020-08-31 09:45:32 来源:万征拓展团建

什么是行动学习?



       这两年在中国企业界、培训界、拓展界对行动学习这个话题很热门,甚至热得有点发须。发烫的东西一般就有两种待遇:一是有人继续烧火,二是有人泼冷水。绕火的人说:行动学习立竿见影,传统培训过时了,世界50强企业都在用行动学习, GE (通用电气公司)、 IBM (国际商业机器公司)、华润、中粮等企业成功转型的背后都有行动学习的身影。杰克·韦尔奇也曾说"GE向全世界宣布行动学习是GE改变成“全球思想、快速转变组织'的主要策略”,彼得·德鲁克、彼得·圣吉都很推崇行动学习,麦肯锡调研美国前50名公司的200名高管后得出结论:从对公司的有效性和对个人能力发展的有效性两个维度评价,行动学习在众多的人力资源发展技术中综合得分最高。泼冷水的人说:行动学习不是万能的,跟TOM (全面质量管理)、项目管理没什么不同,新瓶装旧酒而已,冷热交替中,行动学习更热了,但企业界对于行动学习的理解更模糊了。在网上搜索后,我们能得到几十个定义:问专家,一个专家一个定义:问参与过行动学习的企业界人士,有人说“不断换桌子的世界咖啡就是行动学习”,有人说“对着墙贴卡片的团队共创就是行动学习”,有人说“行动学习就是做项目”,有人说“行动学习就是边干边学”……还有人说,管它是什么,只要有用就行,这虽是一种务实的态度,但中国人讲究“名正言顺”。“名不正,虽能行,但行之不远矣”,大家对于名不正的东西很难达成共识,在推行中遇到困难就很容易放弃。所以,对行动学习是什么追根究底很有必要。


行动学习就是一条河流


      1938年,英国人雷格·瑞文斯最早提出了行动学习的概念,并于1971年出版了《发展高效管理者)一书,正式提出了行动学习的理论与方法。他在比利时和英国实践行动学习项目,取得了辉煌的成绩。尤其是在比利时,一套以他的行动学习理论为基础的改革方案,在1971-1981年间使比利时工业生产效率提高102%,瑞文斯博士成为比利时的重要功臣。之后有很多专家研究和实践行动学习,成效卓著。行动学习也衍生出很多流派,因此行动学习的概念和定义很多,无对错之分,只是各有各的角度而已。这么多概念中,我个人最认可AACTP (美国培训认证协会)的定义行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义涵盖和突出了行动学习的三个关键词:团队、实际问题、流程。

       先解读第一个关键词:团队。我们开展一次培训,参与人数几十人到几百人不等,请问这是团队学习还是个人学习?大部分人会回答团队学习。错了,这是个人学习。因为界定一个概念的关键是看结果,区分个人学习和团队学习的判断依据是看学习后获得的更多是个人智慧还是团队智慧。一般形式的培训通常获得的是个人智慧的提升,而团队智慧的获得需要团队的交流、碰撞和融合。行动学习是需要一群人组成一个或几个团队以完全团队作业的形式边干边学,是组织中最被大家认可的一种获得团队智慧的模式。

       第二个关键词:实际问题。最早的培训源于教育,教的主要是理论,大家觉得有些脱离实际,于是就有了实战教学。但后来又觉得实战教学还不够,于是哈佛大学发明了案例教学(case study),直接以实际案例作为教学内容。可还有人不满意,于是又有了沙盘模拟,完全模拟实际进行数学。可大家觉得还是跟实际有距离,怎么办?行动学习应运而生了。行动学习就是以企业此时此刻的实际问题作为课题开展项目,边干边学。

       第三个关键词:流程。行动学习是技术更是流程,背后有深刻的管理思想和管理哲学,每个技术的背后都有心理学和脑科学的分析作为支撑。但行动学习最可贵的地方不是这些深典的科学和哲学道理,而是它将这些虽然伟大但对大多数人来说枯爆的科学和哲学全部转化为流程了。这样就可以迅速为人所用了,不懂也能用,可以边用边悟。就像游泳一样,专家可以根据流体力学等科学设计最好的游泳姿势和步骤,学生可以不懂流体力学直接学习游泳,游泳的过程就是在实践和应用流体力学。行动学习有几百种技术,这些技术基本上都有详细的实施步骤,即流程。这三个关键词中,我认为最关键的就是流程。管理就是一种实践,但遗憾的是大部分管理理论都不能迅速转化为实践,要靠管理者的悟性和摸索,这就很容易跟实践脱节了。

        而行动学习按照一定的流程进行,更易于变践,如果要形象地描述,我们可以说,行动学习就是一条河流。河流的源头代表企业的人、财、物等资源,河流的尽头代表企业的目标,或者说是行动学习项目的目标。河流的两岸,一边是问题解决,另一边是心智改善。简单讲,行动学习就是把企业的某一个棘手的实际问题变成一个项目,相关的人员组成团队边做边学。为了解决问题,我们需要资源,而这些资源不会自然流向企业的目标,需要一条线将资源引向目标,这条线就是通常所用的问题解决的流程,可以是PODC-管理者的四个职责:计划(Plan)组织(organise1领导( Direction)、控制(contro1), POCA即质量环,包括计划(Plan)、执行(00)、检查(check)、纠正(Action),或者项目管理流程。但这些传统的解决问题方法遇到的挑战是:员工可能没有意愿、不积极、被动,团队之间不开放、相互拆台,组织创新不足,无法解决大量需要创新才能解决的问题……这时,我们需要用另一条线去激发员工的激情和智慧,消除团队隔度和引导组织创新,这条线就是心智改善线。这也是行动学习和传统的项目管理、TOM的关键区别。

       大部分传统的问题解决模式没有一条清晰的心智改善线,即使有对心智的关注但这条线也不清断或不是主线,而行动学习的所有流程都有一条清晰的心智改善线。这两条线,从心理学的角度去解读,一条是感性线,一条是理性线,问题解决线偏理性,心智改善线偏感性;而从脑科学的角度去解读,可以说一条是左脑线(问题解决线),一条是右脑线(心智改善线1。这也正符合现代管理中领导方需要突破的方向:领导者理性思维和右脑思维的开发与组织实践以GE发明的经典行动学习方法——群策群力(work out)工作坊的流程为例,一般分为六步:第一步,愿景,偏感性;第二步, SWoT分析,偏理性;第三步,承诺,偏感性:第四步,关键行动(团队共创),理性与感性兼具:第五步,行动计划,偏理性:第六步,城镇会议,理性与感性兼具。这六个步骤感性与理性相结合,既是一步一步导向问题解决的流程,也是一步一步引导团队成员开放心智、激发创造力及建立团队共同愿景的过程。


《什么是行动学习?》
行动学习就是一条河流。河流的源头代表企业的人、财、物等资源,河流的尽头代表企业的目标,或者说是行动学习项目的目标。河流的两岸,一边是问题解决,另一边是心智改善。简单讲,行动学习就是把企业的某一个棘手的实际问题变成一个项目,相关的人员组成团队边做边学。
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